介護現場で人材が辞めたとき、「あの人は性格が合わなかった」と言われることがあります。
ですが、この捉え方をしている限り、同じ問題は何度でも繰り返されます。
結論
問題の本質は性格ではありません。
「行動」と「組織との適合性」です。
性格は簡単には変えられません。
一方で、仕事における行動は明確に定義でき、改善することができます。
それにもかかわらず、「なんとなく合わない」で判断してしまうと、組織としての基準が残らず、同じ問題が繰り返されてしまいます。
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現場で起きている“ズレ”の正体
現場では、本人と周囲の認識がズレていることがよくあります。
本人は「できている」と思っている。
周囲は「なぜできないのか」と感じている。
このズレが積み重なることで、関係性は徐々に崩れていきます。
そして最終的に「合わない」という結論になります。
ここが問題
評価基準が曖昧だと、
「できている／できていない」の判断が人によって変わってしまいます。
挨拶、指導への反応、確認する姿勢。
どれも重要な行動ですが、基準がなければ評価はバラバラになります。
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性格ではなく“行動”で見る
ここで整理しておきたいのは、
「性格を否定すること」と「行動を求めること」は全く別だということです。
組織が求めるべきなのは、あくまで仕事として必要な行動です。
挨拶をする。反応する。分からないことを確認する。
これは能力ではなく、仕事の前提です。
これを「性格だから仕方ない」としてしまうと、現場は崩れます。
実際に起きること
できる人が我慢する構造になります。
そして、優秀な人ほど先に辞めていきます。
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放置すると何が起きるか
一番怖いのは、表に出ない不満です。
現場では「仕方ないよね」と言いながら、内心では納得していない状態が続きます。
すると、少しずつ会話が減り、連携が弱くなり、チームとしての力が落ちていきます。
そしてある日、突然の退職という形で表面化します。
重要
人の問題ではなく、仕組みの問題です。
基準が曖昧なままでは、誰が入っても同じことが起きます。
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どう改善するか
やるべきことはシンプルです。
ただし、感覚ではなく手順として整えることが重要です。
結論
行動基準を言葉にし、
「教える→確認する→評価する→修正する」流れを作ることです。
介護現場で人材育成がうまくいかない理由の一つは、「やってほしいこと」はあるのに、それが言葉と仕組みになっていないことです。
つまり、管理者の頭の中には基準があるのに、現場には共有されていない状態です。これでは、教える側も教わる側も迷いが生まれます。
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① 行動を“具体的な基準”に落とす
まず必要なのは、曖昧な表現をやめることです。
たとえば「挨拶をしっかりする」という言葉。
一見分かりやすいですが、人によって解釈がバラバラです。
そこで、行動を具体的に定義します。
例：挨拶の基準
・出勤時は自分から職員全体に聞こえる声で挨拶する
・利用者には目を見て穏やかに声をかける
・家族や来客にも自分から先に声をかける
ここまで具体化して初めて、「できている／できていない」を同じ基準で判断できます。
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② 「分からないことは聞く」を仕組みにする
次に重要なのが、確認行動のルール化です。
介護現場では「聞かないこと」が事故やミスにつながることがあります。しかし、「分からなかったら聞いてね」では機能しません。
現場で機能させるには、あらかじめ確認の流れを決めておく必要があります。
例：確認ルール
・判断に迷ったらまず誰に聞くかを決めておく
・5分以上迷ったら必ず確認する
・勝手に判断しない
こうすることで、「聞いていいのか迷う状態」をなくすことができます。
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③ 教わる側の姿勢も評価する
OJTがうまくいかない現場では、「教え方が悪い」「覚えが悪い」といった議論になりがちです。
しかし実際は、教える側と教わる側の両方に責任があります。
そこで必要なのが、「学ぶ姿勢」を評価に入れることです。
見るポイント
・説明に対して反応や復唱ができているか
・分からないことをそのままにしていないか
・注意されたことを改善しようとしているか
これを明確にすることで、「教えたのに伝わらない」というすれ違いが減ります。
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④ 小さく決めて、回していく
ここで注意したいのは、最初から完璧を目指さないことです。
まずは、現場でズレが起きやすい行動を3つ程度に絞ります。
たとえば「挨拶」「確認」「報連相」などです。
そのうえで、「できている状態」を短く言語化し、朝礼やOJTで繰り返し共有します。
そして、1週間単位で振り返ります。
「良かった・悪かった」ではなく、
「行動ができていたか」で確認することがポイントです。
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⑤ 注意で終わらせず、次の行動まで決める
現場でよくあるのが、「その場で注意して終わる」ことです。
しかし、それでは再発防止になりません。
重要なのは、「次にどうするか」を具体化することです。
NG例
分からなかったら聞いてね
改善例
送迎前に不明点があれば、出発前に○○さんへ確認する
ここまで落とし込むことで、本人が動ける状態になります。
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管理者の役割
管理者に求められるのは、「教えたかどうか」ではありません。
本質
できる状態になるまで、環境と基準を整えられているか
もちろん、どれだけ整えても合わない人はいます。
しかし、基準や育成プロセスが曖昧なままだと、それが個人の問題なのか、組織の問題なのかが分からなくなります。
だからこそ、行動を見える化し、育成の手順を整えることが重要です。
それが結果として、現場の納得感を生み、人材の定着にもつながっていきます。
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まとめ
人が辞める理由を「性格」で片づけてしまうと、組織には何も残りません。
しかし、行動と基準の問題として捉え直せば、改善は可能です。
介護は人の仕事です。
だからこそ、感覚ではなく仕組みで支えることが必要です。
今、もし現場で違和感があるなら、
それは個人の問題ではなく、組織の設計の問題かもしれません。
「誰が悪いか」ではなく「どう仕組みを整えるか」
ここに向き合うことが、離職を防ぎ、現場を強くする第一歩になります。
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